先日の組織変更前に部下だった2名が異動、退社することになった。それぞれ理由は異なるし、退社するほうは以前からその意思を聞いていたのだけど、揃って職場を去ると聞いてやっぱり残念。

自分のマネジメントが悪かったのか、組織変更後の問題なのか分からないけど、モチベーションを引き出せなかったのは残念。

そんな中で今日、新組織の部下と面談を行った。今の業務にやりがいを感じいて、業務の中でのスキルアップに満足してくれているようだけど、本音なのか建前なのか。とにかく、教えられることは教え、経験を広げるアサインメントを心がけ、厳しく接しているけど、どう取ってもらえるか。

プロジェクトリーダーをやっていると、メンバーの方向付け、教育といった、開発行為以外に時間をとられることが多い。開発行為ではないのだから、それによって開発が進むことはない。要するに自分の開発工数を犠牲にして、メンバーの開発力を上げようとしているのだ。

単純にいうと以下のようになる。

得られる効果E = Δp・n・h - q・h
ただし　Δp:それにより向上したメンバーの開発能力
　　　　　　q:リーダー自身の開発能力
　　　　　　n:プロジェクトメンバーの数
　　　　　　h:マネジメントに割いた時間

もうちょっと突っ込んでみると、メンバーの能力の向上分は、持続性のものと非持続性のものがある。基礎知識の教育などは前者にあたり、週ごとの目標設定などは後者にあたる。これを踏まえ前式を書き直すと以下になる。

得られる効果E = ( Δp1・n - q ) ・ h + Δp2(h)・n・H
ただし　Δp1:それにより向上したメンバーの開発能力(非持続性）
　　　　　　Δp2:それにより向上したメンバーの開発能力(持続性）
　　　　　　q:リーダー自身の開発能力
　　　　　　n:プロジェクトメンバーの数
　　　　　　h:マネジメントに割いた時間
　　　　　　H:プロジェクトの残り時間

実際にはプロジェクトメンバーの数が増えるとhやΔp1, Δp2が変わるのだが今は気にしないことにする。何せ今の私のプロジェクトは自分を含め3名しかいないのだから。

これから何がいえるのか？

• 人数が多いほど、リーダーはマネジメントに工数を割くべき。
  
• メンバーの向上余地が大きいほど、リーダーはマネジメントに工数を割くべき。
  
• 人数が少ないなら、非持続性の能力向上に力を注ぐべきでない。持続性の能力向上に力を注ぐべき。
  
• nが小さいとき、かつΔp1,Δp2が小さいとき、マネジメント業務は全体の効率を下げる。
  

何でこんなこと書くかって？

3人くらいのプロジェクトだと迷うんですよ、自分がやった方が早い場面で。今を選ぶか将来に投資するか？って。

以前のように20〜30人のプロジェクトなら、自分がやるよりメンバーに投資したほうが効率がよいのが明白だったんだけど。

業務上知りえた機密事項など、上司に報告する義務があると思うのだが、この上司が口が軽い。部外秘だといくら念を押しても平気で他部署の人にもしゃべってしまう。せっかく自分を信頼して機密事項を教えてもらえたのに信頼関係を崩しかねない。

この場合、忠実に上司に報告するのと、敢えて報告せずに機密を守ることと、どちらが正義だろう。

あなたは、駅前の家電量販店の店長です。今まで駐車場を無料で提供していましたが、立地が立地だけに、駅や他店の利用者が駐車していっぱいになってしまうことが多く、自店のお客様が止められない状況になっていました。

自店のお客様から駐車料金をとることはできるだけしたくありません。またTVなど高額家電は時間をかけて検討して購入するものと考えており、検討段階のお客様から駐車料金をとることも不本意と考えています。

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まあよくある話で、私のまわりで実際起きた話であるのだが、私の知っている店長は、苦渋の決断で「x円以上の購入でy時間無料」として運用している。本当は店に入ってくれる人から料金は徴収したくないんだけど、(潜在的な)お客さんとそうでない人を区別する名案が見つからなかった。

あなたならどうしますか？

今日は休日出勤してコーディング。先週もだったんで2週連続。

ようやく片付けて、7時ごろ帰宅したところ、梶ヶ谷の落雷の影響で田園都市線がストップしていて、渋谷で30分ほど足止め。梶ヶ谷で落雷じゃ迂回のしようがない。電車の中で読書して時間をつぶした。休出してこういうトラブルにあうと疲れて困る。